Ricevere una promozione e fare carriera è un'ambizione legittima. Può capitare che crescere professionalmente significhi diventare Responsabile del gruppo di colleghi con cui, fino al giorno prima, si lavorava fianco a fianco.

Niente di male, ovviamente! Se non fosse che, in molti, prendono sottogamba (almeno inizialmente) un aspetto delicato, implicito nel nuovo ruolo di "capo": la necessità di guidare e coordinare un Team.

Essere Responsabile di un Gruppo di Lavoro vuol dire anche, infatti:

gestire più persone che dovrebbero collaborare in maniera funzionale agli obiettivi da raggiungere.

E qui le cose si complicano, dato che, spesso e volentieri, come gestire il Team non è materia su cui si viene preparati prima, né in azienda, né con gli studi scolastici.

In genere, perciò, ci vuole un po' di tempo prima che, dentro un'organizzazione, ci si accorga degli aspetti critici dovuti ad una Leadership ancora "in erba", che manca di competenza ed esperienza nella gestione del gruppo e delle sue dinamiche.

Un reparto di vendita in crisi nonostante il Responsabile venda alla grande!

Come è successo, ad esempio, ad un mio cliente, titolare di un grande magazzino.

Un giorno quest'imprenditore mi chiama per dirmi che c'è qualcosa che non lo convince nel modo in cui i suoi Responsabili di reparto (5, tutti ottimi ex venditori) stanno lavorando. Ha riscontrato, infatti, che le vendite sono aumentate complessivamente meno di quanto era legittimo aspettarsi; e, soprattutto, si è accorto che a fatturare di più sono proprio i 5 Responsabili, mentre fra gli altri addetti, nel tempo, c'è stato un calo dei volumi di vendita.

Seguendo quello che è il primo step del mio metodo TEAM IN 3 PASSI (Osservazione), mi accordo col titolare per partecipare alla loro prossima riunione, in veste di osservatore, appunto.    

Durante l'incontro, il fatturato è il tema che tiene banco: il titolare non manca di sottolineare il suo disappunto per i numeri non brillanti, non disdegna anche di tirare un pochino le orecchie ai Responsabili per il calo di vendite registrato e, al tempo stesso, li sprona ad uno sforzo maggiore per risollevare i margini. Cambiando argomento, passa poi a discutere con loro di particolari tecnici e di scelte operative da fare. 

Osservo che, durante tutta la riunione, nè il titolare nè i 5 Responsabili di reparto presenti si fanno domande su come stanno lavorando gli altri collaboratori e su come ciascun Responsabile sta gestendo il rapporto con gli addetti del proprio Team di vendita. A nessuno dei partecipanti sembra interessare capire quali dinamiche di interazione e operative avvengono nei vari reparti fra lo staff dei venditori e colui che, come Team Leader, ha il compito di indirizzare e controllare il loro lavoro.

La preoccupazione dell'imprenditore per i margini ridotti e su come gestire il risultato economico e finanziario assorbe completamente la loro attenzione, insomma.

A fine riunione, capisco che è il momento di far presente al titolare che:

gestire i risultati economici-finanziari è cosa buona e giusta ma che -senza occuparsi dei processi- la cassa alla lunga si prosciuga

Senza una visione sistemica del Team, ogni collaboratore lavora in modo scollegato dagli altri

Continuo chiedendogli anche di immedesimarsi nei suoi Responsabili di reparto: "Tu, al loro posto, cosa faresti sapendo che il tuo premio di produzione dipende esclusivamente dai risultati del reparto che dirigi e sapendo che sei il migliore venditore di quel reparto?"

Ovviamente, il mio cliente sapeva bene che controllare il lavoro dei collaboratori è più complesso che controllare il proprio. Per questo, con franchezza, mi confessa che: "Bè, mi concentrerei nell'usare tutta la mia maestria commerciale per battere scontrini ed emettere fatture più che posso; sinceramente, mi preoccuperei molto meno di insegnare come farlo agli altri o di seguirli nelle loro vendite."

Compresa la dinamica, ragioniamo assieme su un sistema premiante più equo, che tenga conto anche dei risultati di vendita individuali degli altri venditori di ciascun reparto. Lo scopo è ora chiaro:

tutti devono sentirsi coinvolti, motivati e responsabilizzati a livello personale sugli obiettivi

Oltre a presentare il nuovo sistema di premialità ai Responsabili, il passo successivo è aprire un confronto che li aiuti a capire gli aspetti chiave del loro ruolo, ovvero:

• in cosa consiste esattamente essere responsabile di un Gruppo di Lavoro?
• in che modo un Team Leader può portare valore aggiunto al suo Gruppo e all'azienda?
  

Un passo indietro del Responsabile, un passo avanti per i risultati del Team

A questo è servito il percorso di Team Coaching sviluppato con l'imprenditore e i 5 Team Leader, riunione dopo riunione. Incontri in cui il gruppo ha lavorato nel costruire un Piano d'Azione a misura delle proprie possibilità e caratteristiche adeguato a:

• far circolare in modo fluido e aperto le energie nel gruppo
• acquisire maggior carica motivazionale e senso di responsabilità
• allenare i Team Leader a fare un "passo indietro", frenando l'impulso interventista ogni qual volta dal Gruppo non arrivano risposte e reazioni immediate
• intervenire per sbloccare gli schemi ripetitivi o mancanti piuttosto che "cucinare la pappa" al posto dei propri collaboratori
  

Quasi da subito, abbiamo osservato una corrispondenza fra il nuovo approccio dei Team Leader e il nuovo modo di agire degli addetti vendita: man mano, infatti, che i  5 Responsabili si perfezionavano nell' "arte del distacco" nella gestione delle riunioni organizzate con gli addetti vendita del proprio reparto, di pari passo i venditori hanno iniziato ad assumersi più responsabilità, comprendendo e interpretando in una logica più proattiva e collaborativa il loro ruolo. 

Lascio a te immaginare se e in che modo questi cambiamenti nella gestione del gruppo e delle relazioni abbiano influito anche sul fatturato di questo grande magazzino.